大家好,我是钱自严,欢迎来到我的管理会计三十讲。

到底什么是管理会计?我们就从“管理会计”这四个字说起。具体而言,要弄清楚两个概念,什么是管理,会计又该怎么做?前者讲人性,后者我着重面对未来。

 

所以,这三十讲的基调是面对未来,如何基于对人性的透彻理解把握住企业的核心矛盾,进而做出资源的最佳调配整合,并用一系列实操工具解决企业中见的管理问题,突破瓶颈,提升财务绩效。

 

管理会计不是从财务会计转岗过来做的一个职务,管理会计是一个理念,是用“管理”的思维做手头的会计工作。讲到管理,绕不开人以及人最底层的人性问题。所以,这三十讲你也可以当作一本关于人性的书来读,三十讲中的每一节都会从一个案例中先带出一对矛盾变量,比如“快与慢”、“真与伪”、“分散与集中”,这些矛盾都可以理解成利益追求中各方的不同表达。比如,不同的KPI 述求会带来组织中的“影响力成本”,在资源的分配上造成“会哭的孩子有奶喝”。

 

针对每一个矛盾变量,我会从“成本”这个视角寻找抓手,进一步挖掘组织中各种各样的管理问题,进而给出一个彻底的解决方案,比如针对组织中部门报喜不报忧带来的影响力成本,财务要确立自己的“数据纪委”角色,给管理层剔除掉不带部门偏见的误导性数据,让“真实的假数据”不再流行。

 

另一个关键词,“未来”。在AI人工智能时代,随着RPA财务机器人的广泛应用,一个现实的问题就是,财务人如何找到自己的定位?关于未来,丹尼尔·平克的《全新思维》一书中讲到了决胜未来的六大能力,其中有三项,我觉得是与财务同仁切切相关的:整合力,设计力和意义感。为此,这三十讲我也有意识地在这三个方面挖掘,结合财务人的具体工作场景,全面打造这三方面面向未来的核心技能,比如整合能力,这应当成为一个财务人未来最坚实的专业定位。

 

塞萨尔在他的《增长的本质》一书中,讲到了这样一条洞见:现代文明与原始社会的本质区别就是资源要素的排列方式。比如我们现在开的汽车,里面用的刹车控制芯片来自于泥土里的硅,轮胎来自于橡胶树上割下来的橡胶,钢板则是从铁矿石里提炼出来的铁加工而成。这硅土、矿石、橡胶树自古就有,我们现代人只是掌握了独特的排列方式,这种排列方式可以用一个词来概括,信息。

 

我从书中提炼了一个3I模型帮助我们财务人做自我定位。这三个I是,Inquirer,探索者,Interpreter,传播者和Integrator,整合者。Inquirer是以物为研究对象的科学家和工程师。Interpreter有教师、媒体人和咨询师这类传播者。很显然,财务人更多定位在第三个I上, Integrator,做整合者。

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如果说企业家的使命是将人、机、物、钱等资源要素的效率整合到最佳,那么一个财务人的使命就是以数据信息这条线,拉通组织中的资源整合,比如用数据跟踪识别瓶颈工位,用自制与外购的分析找到最佳业务组合。这三十讲中我用了一整个模块五节的内容讲各种资源要素的整合,甚至具体到一个财务人如何用主持人的3O法则开好一个降本增效的工作坊。

 

还有设计能力,我用顶层设计的思维帮每个人量身定制了一套基于财务工作场景的价值地图。意义感,我也用了一整个模块五节的篇幅专门讲价值管理。未来有太多的不确定性,但有一项是确定的,你只要每一步踩在价值创造的贡献点上,你便可以永远地stay relevant

 

对不起,写了这么多,应当先向读者介绍一下自己的。

 

我的名字是钱自严,金钱的“钱”,严格要求自己的“自严”,在“钱”的方面能够“自严”的人,不做财务总监是不是有点对不起这个名字?还真是这么回事,我早先工作的八年,基本上都在做业务,做过2C的化妆品销售,又做过2B的服装进出口业务,在一个夹缝中求生存的小公司里,差不多将采购,销售,品控到物流的各个岗位做了个遍,反正国外客户交给你订单的时候,期待的是你做好全程掌控直至完成最后的交付。

 

财务,是我三十岁生日那天走进新加坡南洋理工大学的商学院课堂才开始学的。毕业后我在新加坡惠普做过供应链财务分析,后加入西门子半导体,被派到无锡的工厂做财务总监,开始了一段“没有做过一天账就直接担任财务总监”的奇葩经历。后来读了《反脆弱》这本书才明白,通过刻意练习,人天生具有将弱点扭转成优势的转化能力。

 

我职业生涯至今经历过四次外派,从纽约到新加坡到慕尼黑,再到现在的工作地苏州,让我有机会在“地方财务官”与“总部财务控制” 之间来回切换视角,最终担任一家高科技制造业公司的全球首席财务官。这一系列的派遣,除了财务各专业模块的历练,让我得益更深的是,透过专业看到管理,透过管理看到文化与人性,从一个更宏大的视角来看待一个财务人的角色与使命。这个宏大的视角,让我对管理会计有了自己的感悟与定义:管理会计=财务+业务+管理。

 

从财务角度,这门课的每一节我都会给大家讲透一个成本概念,比如什么是组织中普遍存在的隐性成本,在资源整合时如何发现那些不合时宜的惯性成本。每一节,我都会立足于一个具体的案例讲透财务背后的业务逻辑与管理思维,比如为了避免一些人利用资历或个人关系滥用影响力,你作为一个财务专业人士会不会召集相关方建立一个共识,比如不讲立场讲数据,不争概念讲概率。

 

建立一条好的共识顶过无数次的低效率沟通。所以,我的这门课,某种程度上也是为大家预备的一条由财务向业务和管理逐步进阶的转型之路。每一节我都会从一个具体案例中引出一个关键矛盾点,然后探索出一条管理思路,在此基础上,分享一个实操工具,比如在投资审批中如何浮现隐藏假设,如何使用资源排列组合法实现跨越式成本削减。

 

关于我是谁,我还想自我八卦一下,用当今流行的术语讲,我是一个斜杠青年。我是企业高管/CPA/大学老师/工作坊助动师/教练/作者/学习官。

 

除了上面提到的业务员经历和现在的跨国企业高管身份,我业余时间投入了极大的热情在写作,讲课,做教练。在浙江大学商学院担任客座教授的这几年里,让我立定心志,要为财务人打造一门商业通识课,这也是做这门课的另一个构思角度。

 

业余时间我也经常写一些管理与财务方面的文章,至今已创作了500多篇公众号原创文章,也为《首席财务官》杂志与“管理的常识“当过专栏作者,当然我最自豪的作品是去年出版的财务小说《从总账到总监》。很多读者觉得不过瘾,有关管理会计的章节讲得不够多,所以,你也可以把这三十讲看作是那本财务畅销书的续集来读。

 

当然,让我最有激情的角色是“学习官”。2005年我从德国派遣回来,就一直在打造并实践学习型组织,并一直坚持到今天。我们每周三有Lunch & Learn的专业学习会,每个季度有流程改善的精进工作坊,对于工作中的错误我要求每个人写成统一模板的“错误归集”手册,作为提升组织专业交付能力的学习资料。

 

自从2001年参加了《高效能人士的七个习惯》的授证讲师培训,我对培训产生了极大的兴趣。在大量的企业内训课培训时,我发现了一个秘密。以前做成本改善我作为一个CFO更多的是用数字驱动,做了大量的领导力等软技能培训后,让我对生发组织变革行为的理解多了一个“人”的维度,所以,我有意识地在寻找与开启组织中人的变革力量。

 

为此,过去十年间我又学习并获得了一系列组织变革人际推动方面的专业资质,比如高管教练、私董会教练、工作坊助动师等,大量的中层干部培训与辅导让我对企业核心问题有了更加深入的了解,能走出财务数字的限制,从流程的合理性、制度的有效性到人性的复杂性,全方位解构企业当下的核心问题。所以,这三十讲,你也可以把它当作企业焦点问题的案例书来读。

 

在具体的写作过程中,我发现要写成“财务人的商业通识读物”,我现有的功力还不够。这门课五年前就开启了,写了一年就停了下来,我发现我的“输入”已经枯竭,无法保证高质量的输出了。于是,在过去的几年中,我做了深度和广度上的刻意学习。

 

2016年与2019年分别去了斯坦福和哈佛商学院进行脱产短训。课中的战略财务章节,有很多取自于这两家顶尖商学院的学习内容。理论之外,我也有意识地融合了中国当下最新的商业模式与创新实践,这三十讲的很多商业模型,我参考了华彬老师、刘润老师、吴伯凡老师关于品牌、战略与商业模式上的专业洞见。我还参加了摩天之星介绍小微企业本土成功经验的公开课,以充分了解并吸收小微企业的最佳实践操作。

 

这期间,我还阅读了大量的关于商业、管理、教练技术和心理学方面的书,我在这门课的结尾列出了二十多本参考书的书单,也方便大家进行延伸阅读。总之,在内容打造上,我力求融合,做好一个管理会计所有的相关内容,并用自己的思考和实践,给各位同仁探索一些有参考价值的经验。

 

在每一节内容的具体呈现上,我也作了一番构思,我参考了哈佛商学院Sara教练在教练技术中的SCQA模型。

 

S,Situation:具体发生了什么?每个案例我都用一个矛盾变量引出当下的一个典型问题。

 

C,Complication:问题有多复杂?对于一个管理会计,这个复杂性我用一个成本概念来描述,每一节,学习一个扎实的成本概念。

 

Q,Question:每讲我都会提出一个核心问题。

 

A, Answer:面对每个问题,我会提供一条管理思路与实操工具。

 

为了方便大家总结回顾,每一节的结束,我都会用下面这张思维脑图作概要性的提炼。

 

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可以这么说,每一节的干货,都是我用心“肝”出来的。

 

最后讲讲这三十讲的内容结构。这三十讲有六大模块,数据智慧、成本分析、成本管控、资源整合、战略财务和价值管理。在数据时代,数据能力是一个管理会计的基本功,所以这个模块我用大数据、小数据、活数据、伪数据、软数据和零数据六讲的内容帮大家扎稳马步。然后在成本分析这个模块,讲透一个管理会计最硬核的成本分析技能。有了数据能力与分析技巧,就可以做更有效的成本管控了。

 

从数据到分析再到成本管控,这是管理会计专上的逐步进阶。后面三个模块则上升到组织的层面,如何做资源整合,怎么用战略财务找到行业致胜要素与企业内在禀赋的结合点。最后一个模块,用价值管理这条主线梳理组织资源的关键控制点以及提升手段。最后一节,last but not least,则是用价值思维帮每个财务人梳理一下面对未来自己的价值定位问题。

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